الف) به ایجاداحساس معنی دار و هدفمند بودن کمک می نماید. ب)توانایی افراد برای نفوذ تصمیماتی که با اهداف و رسالت سازمان مطابقت دارد را افزایش می دهد، از منظر عملکرد، افراد نیاز دارند تا اطلاعاتی در مورد چگونگی عملکردشان داشته باشند تا بتوانند آن را در آینده بهبود بخشند و یا حفظ نمایند. اطلاعات در مورد عملکرد برای تقویت احساس شایستگی و اینکه فرد یک عنصر با ارزش سازمان می باشد حیاتی است(اسپریتزر،۱۹۹۵). پاداش: متغیر دیگر با زمینه کاری که با توانمندی ارتباط تنگاتنگ دارد،ساختار تشویقی است که عملکرد را پاداشمی دهد.برای آنکه سیستم پاداش توانمندکنندهباشد می بایست مساعدتهای فردی را در نظر گرفته و شناسایی نماید.اگرچه پاداشهای گروهی و سازمانی مفید هستند اما گاهی اوقات افراد درک صحیحی از اینکه چگونه فعالیتشان عملکرد را در سطوح بالاتر مورد نفوذ قرار می دهد ندارند. درنتیجه پاداشهای مبتنی بر عملکرد فردی درتوانمند سازی اهمیت ویژه ای دارد،مشوقهای فردی توانمندی را از طرق زیر افزایش می دهد. تشخیص و تقویت شایستگی های فردی تشویق افراد در مشارکت و تحت تاثیر قرار دادن فرایندهای تصمیم گیری در کار(اسپریتزر،۱۹۹۵). ۷-۱-۲-۲) علائم توانمندسازی از آنجا که فرآیند توانمندسازی، نیاز به مدت زمان زیادی دارد و مدیران ارشد نمی‌توانند آثار مثبت آن رابلافاصله ببینند، بنابراین، نیاز به شیوه‌هایی دارند تا بر اساس آنهاارزیابی کنند. مدیران همواره از خود می پرسند آیا برنامه‌های توانمندسازی در مسیر صحیح خود حرکت می‌کنند یا خیر؟ یکی از این شیوه‌ها، بررسی رفتاری است که افراد توانمند شده در مقایسه با افراد توانمند نشده از خود به نمایش می‌گذارند. در جدول (۲-۱ ) به این ویژگی های رفتاری اشاره شده است (محمدی،۱۳۸۰). ۸-۱-۲-۲)عوامل مؤثر بر توانمند سازی کارکنان عوامل مؤثر بر توانمندسازی کارکنان از دیدگاه‌های متفاوتی دسته‌بندی شده‌است. یکی از دیدگاه‌های معروف، دیدگاه اسپریتزر است. به باور این صاحب نظر، عوامل اصلی مؤثر بر توانمندسازی عبارتند از : عوامل فردی: تحصیلات، سابقه کار، جنسیت، نژاد، کانون کنترل، عزت نفس عوامل گروهی: اثر بخشی گروه، اهمیت گروه، اعتماد درون گروهی، ادراک افراد گروه نسبت به تأثیرشان بر مدیران عوامل سازمانی: ابهام در نقش، دسترسی به منابع، حیطۀ کنترل، دسترسی به اطلاعات، حمایت اجتماعی سیاسی، جایگاه فرد در سلسله مراتب سازمانی، جو مشارکتی واحد کار (اشفورث۱[۴۳]،۱۹۸۹).
کارکنان توانمند شده
کارکنان توانمند نشده
در موقعیت های مبهم، دارای ابتکار عمل هستند و مشکلات را به شیوه ای تعریف می‌کنند که قادر به تجزیه و تحلیل بهتر و دست یابی به تصمیمات بیشتر باشند.
منتظر هستند تا مافوق تصمیم بگیرد که چه کسی اختیار رسیدگی به مشکل را دارا و در برابر آن مسئول است. به عبارتی، همواره منتظر کسب تکلیف هستند.
قادرند در موقعیت های مبهم از قبیل زمانی که شکایات مشتریان و یا تهدیدهای رقابتی افزایش می‌یابد، فرصت ها را تشخیص دهند.
قادرند با مشکلات به طور کارآمد برخورد کنند اما نمی‌توانند فرصت‌های محتمل را تشخیص دهند.
قادر به بکارگیری مهارت های فکری مهم از قبیل آشکار ساختن و آزمایش مفروضات و ارزیابی دلایل ارائه شده هستند. همچنین قادرند، در مورد این که تصمیمات و اقدامات‌شان در راستای اهداف مشترک است دلایل محکمی ارائه دهند.
اطلاعات،ادله و نتیجه‌گیری‌های سایرین،به ویژه افرادصاحبنفوذرابه سرعت و بدون انجام بررسی‌های لازم می‌پذیرند.درمورداطلاعاتی که دراختیاردارندبحث می‌کنند،اماهرگزقادرنیستنداز این اطلاعات درراستای اهداف مشترک استفاده کنند.
هم در گروه‌های وظیفه‌ای و هم در درون گروه‌های چند وظیفه‌یی قادر به اجماع نظر برای تصمیمات و اقدامات هستند.
انتظار دارند تلاش‌هایی در جهت دستیابی به اجماع نظر صورت گیرد اما اگر در این خصوص با شکست مواجه شوند به اختیارات سلسله مراتبی متوسل می‌شوند.
