دانلود تحقیق و پروژه

مقاله – تاثیر توانمند سازی کارگزاران بیمه کشاورزی بر کیفیت زندگی کاری انها (مطالعه کارگزاران بیمه …

برروی فرصت‌ها کار کرده و آنها را مورد شناسایی قرار می‌دهند تا بتوانند به این طریق فعالیت‌ها، مستندات، سیستم‌های ارتباطی و اطلاعاتی را سیستماتیک (نظام مند) نموده، مشکلات سیستماتیک را شناسایی و دفع کرده و در نهایت سیستم‌هایی را که قادر نیستند چیزی بر ارزش مشتری بیافزایند، اصلاح و یا از رده خارج کنند.

به بهبود فردی یا اثربخشی تیمی تمرکز دارند اما قادر به درک مشکلاتی که فراتر از گروه هستند، نیستند. قادر به ارائۀ راه حل‌های یک بار مصرف هستند اما برای سیستماتیک نمودن آنها با مشکل مواجه بوده حتی اگر این سیستم‌ها کارایی خود را از دست داده باشند.

در تلاش‌اند تا از طریق کاهش هزینه‌ها و یافتن فرصت‌هایی برای سرمایه‌گذاری در زمینه‌های جدید ( از قبیل فرآیند بهبود و فن آوری پیشرفته)، منابع را بهینه کنند.

تنها زمانی توجه خود را به مسألۀ منابع معطوف می‌دارند که از سوی افراد صاحب اختیار موظف به انجام آن شوند.

دارای اعتماد به نفس بوده و فکر می‌کنند که مستعد، خلاق و مورد اعتمادند.

فاقد اعتماد به نفس بوده و فکر می‌کنند فاقد استعدادها و خلاقیت‌های لازم‌اند و دیگران به آنها

احساس می‌کنند که خودشان به خوبی قادرند در خصوص زمان و چگونگی انجام وظایف‌شان تصمیم‌گیری کنند.

احساس می کنند عاجز از انتخاب چگونگی انجام کارهای شان هستند.

جدول ۱-۲ ) ویژگی های رفتاری کارکنان توانمندشده درمقایسه با کارکنان غیر‌توانمند(هونولد،۱۹۹۷)
۹-۱-۲-۲)موانع توانمند سازی:
همزمان با تلاش های مدیران جهت توانمند نمودن کارکنانشان بامشکلات بسیار مواجه می شوند که ممکن است این فرایند را با موانع جدی روبرو نماید این مشکلات عبارتند از:
-ترس کارکنان:غالبا چنین تصور می شود که کارکنان نسبت به توانمند سازی رغبت زیادی نشان می دهند چرا که منافع محسوسی برای آنها در پی دارد. اما این فرض همیشه درست  نیست و می توان کارکنان ناتوان و بی مهارتی را یافت که از سطوح بالای مسئولیت پذیری و اختیار واهمه دارند و بدین علت نیز در مقابل توانمند سازی مقاومت می نمایند. بعلاوه ممکن است کارکنان چنین تصور نمایند که توانمند سازی یک واژه زیبا ولی بی محتوا است و تلاش دیگر مدیریت برای استثمار آنهاست. چرا که توانمند سازی معمولا همزمان با “کوچک سازی” اجرا می شود و بنابراین ممکن است کارکنان نسبت به آن ظنین شوند(هونولد،۱۹۹۷).
-تهدیدی برای مدیریت:مدیران و رهبران نیز ممکن است بدین علت در مقابل “توانمند سازی” مقاومت نمایند که احساس کنند باعث از دست رفتن قدرتشان می شود. این موضوع زمانی بحرانی می شود که در طو.ل اجرای “کوچک سازی” ساختار سازمان هموارتر شده، مشاغل بسیاری از بین می روند .و در نتیجه مقام موقعیت های آنها در معرض خطر و تهدید قرارمی گیرد. به عبارت دیگر مدیران در یک سازمان توانمند ممکن است مدیر نامیده نشود. چرا که آنها مسئول تیم های کاری هستند و می بایست از طریق نفوذ، به موفقیت نائل شوند نه اینکه افراد را تحت کنترل و فرمان خود در آوردند. مدیرانی که نتوانند خود را با این نقش جدید تطبیق دهند، قابلیت بقا در سازمان را از دست خواهند داد(هونولد،۱۹۹۷).
سیستمها و نمادهای مدیریت:مردم معمولا براساس آنچه می بینند قضاوت می کنند و نه براساس شنیده های خود. دلایلی که براساس آن افراد ارتقا می یابد، روشی که طبق آن از افراد به خاطر عملکرد خوب قدردانی به عمل می آید، معیاری که بر آن اساس شخصی بیشتر از دیگری پاداش دریافت می نماید، نمادهای بالقوه ای از اعتقادات و ارزش های مدیریتی هستند. حال زمانی که نمادهابا شرایط مورد نیاز جهت توانمندسازی از قبیل شرایط ارتقا، نتیجه محور بودن یا تاکید بر نتایج کوتاه مدت تطبیق نداشته باشند، پیاده سازی موفقیت آمیز توانمند سازی با مشکل روبرو می شود(هونولد،۱۹۹۷).
– ساختارهای سازمانی: ساختار های سازمانی نیز می توانند به مکانیزمی جهت ناتوان نمودن افراد تبدیل شوند. ساختار های کنترلی که با محدودیت های کارکردی، سلسله مراتب خشک و ویژگی های شغلی انعطاف ناپذیر شناخته می شوند حدود قدرت و اختیار را مشخص می نمایند. فرض مستتر در این ساختارها این است که نقش مدیران “گفتن” وظایف افراد به آنها و “اطمینان” یافتن از انجام آنهاست. مدیران نیز این نقش را با حدود اختیاری که در موقعیتشان قرار دارد، مرتبط کرده و باعث به وجود آمدن عدم انعطافی می شوند که می توانند فرایند توانمند سازی را با چالش بزرگی مواجه نماید(هونولد،۱۹۹۷).
– عدم اطمینان مدیریت: برخی از مدیران به انگیزش کارکنان بدبین هستند. آنها عقیده دارند که اگر کارکنان آزاد انجام عمل داشته باشند،در قبال منافع سازمان مسئولیت پذیر نیستند اما چنین فرض صحیح نیست چرا که اگر تمایلات افراد با نیازهای سازمان همسو باشند، آنها به بهترین وجه در پی تامین منافع سازمانشان هستند. در یک سازمان توانمند ایجاد چنین توازنی به عهده مدیران ارشد می باشد(هونولد،۱۹۹۷).
– ناامید شدن مدیریت: توانمند سازی یک فرایند مشکل آفرین است؛ هنگامی که اجرا می شود تعارضات و مشکلاتی که قبلا توسط مدیریت مخفی نگه داشته می شد، محسوس و عینی می شود و شرایط را برا

دانلود کامل پایان نامه در سایت pifo.ir موجود است.

ی مدیران بسیار دشوار و پیچیده می نماید(هونولد،۱۹۹۷).
 فقدان منابع و زمان کافی: فائق آمدن بر مشکلات یک امر زمان بر است. برای اینکه کارکنان در تصمیم گیری ها مشارکت داشته باشند و نسبت به سازمان متعهد گردند. به زمان نیاز دارند تا در مورد چگونگی به کارگیری تصمیماتشان به بحث و گفتگو بنشینند. این امر نیاز به گفتگو میان مدیران و کارکنان و هممچنین زمان کافی جهت بررسی این مقولات دارد (به نقل از دستگردی،۱۳۸۷).
۱۰-۱-۲-۲) مزایای توانمند سازی:
به طور کلی مزایای به کار گیری توانمند سازی را می توان در دو طبقه تقسیم بندی نمود:
مزایای سازمانی
مزایای فردی
مزایای سازمانی: بسیاری از نویسندگانی که بر مزایای سازمانی تمرکز کرده اند چنین فرض می نمایند که در پس تلاش هایی که موجب توانمند شدن محیط کار می شوند یک نیروی محرکه وجود دارد. رقابت جهانی و محیط متغیر تجاری، تغییرات سازمانی را برای پاسخ به فشارهای فزاینده در زمینه بهبود کارایی و عملکرد، اجتناب ناپذیر نموده اند. به خصوص سازمان ها در زمینه های کنترل هزینه انعطاف پذیری و کیفیت، مجبور به توسعه و بهبودی می باشند.در واقع سازمان ها می توانند شاهد بهبودهای زیادی در زمینه های عملکرد اقتصادی باشند؛ هرچند که اندازه گیری مزایای اقتصادی توانمند سازی بسیار مشکل است (زارع،۱۳۸۵).
مزایای فردی : در حالیکه توانمند سازی دارای مزایای سازمانی است، منافع بسیاری نیز برای کارکنان به همراه دارد. کارکنانی که خودشان را توانمند می بینند تضاد و ابهام در نقش کمتری را گزارش می کنند و همچنین در محیط خود کنترل بیشتری را بر محیط تجربه می نمایند. به عقیده آنها چنین امری باعث کاهش محدودیتهای عاطفی می شوند. در یک تحقیق و نتایج بدست آمده حاکی از رضایت شغلی، انگیزش و وفاداری بیشتر به سازمان درافراد توانمند می باشد. اندازه گیری مزایای فردی توانمندسازی بسیارمشکل است.برخلاف مزایای سازمانی آنکه ازطریق”حقایق”عینی قابل ارزیابی است، مزایای فردی آن بسیارذهنی و پیچیده هستند. برخی از مقیاس ها از قبیل نرخ جابجایی و غیبت به صورت غیرمستقیم در راستای چنین اهدافی به کای می روند. به طور کلی باتوجه به منافع دوطرفه ای که بر توانمندسازی کارکنان مرتبط است اما تحقیقات بیشتر بر جنبه های عینی ومرتبطی با سازمان آن پرداختندو از منافع فردی آن غفلت ورزیده اند(زارع،۱۳۸۵).
۱۱-۱-۲-۲) توانمند سازی و قدرت:
نظریه پردازان متعددی پیشنهاد نموده اند که به منظور فهم توانمند سازی ابتدا می بایست ریشه آن یعنی قدرت را مورد ملاحظه قرار داد. اما با این وجود همانند خود توانمندسازی ارائه ی یک تعریف دقیق از قدرت دشوار است این مشکل به علت مفهوم آن و گستردگی واژه های مرتبط از قبیل نفوذ، کنترل و سلطه می باشد.قدرت را به عنوان آخرین واژه مستهجن امریکایی قلمداد نموده اند رابینز، افرادی که از آن بهره می برند آن را انکار نموده و کسانی که آن را طلب می کنند چنین آرزویی را کتمان می نمایند مفاهیم امروزی در مورد توانمند سازی قدرت را به اشکال مختلفی تعبیر می کنند:
برخی آن را یک سازه انگیزشی در مقابل رابطه ای یا یک بازی با مجموع صفر در مقابل بده، بستان نفوذ (رابطه دوسویه)

You may also like...